（摘自《中国青年报》）“这几年大的变化是人，格力人现在更加感受到自己存在的价值，创造性的思维非常活跃。在格力，

很少有人谈钱的事情，谈就谈‘董总，我们现在又有一个方向，我们想搞一个什么东西’”，在格力电器珠海总部的展厅接受采访

时，董明珠谈及格力人的这种团结、奉献、勇于挑战自我的精神时，脸上满是笑容。

事实上，去过格力珠海总部的人都有这样的一个印象：格力人幸福指数极高，他们视企业为自己的家，同事就是兄弟姐妹，物质不

是大家最看重的东西，如果自己能够为企业出点力，是他们感到最为荣耀的事情……

格力人的这种奉献精神，在物欲横流、急功近利的当下显然是一道独树一帜的风景。在好奇心的驱使下，笔者开启了对格力人才观

的探索征程。

    甄选文化认同者

“我们的人才基本是以自己培养为主，整个校园招聘工作会持续比较长的时间，每个环节做得都比较扎实，相对来说，能够找到接

受我们格力文化的人。”格力人力资源部相关负责人一句话表达了格力人才观的两个重要内容：文化认同和扎实培养，而招聘可塑

性强的大学生是保证文化认同的 步。

“通过前期招聘中对格力企业文化的宣传并经过层层面试后，我们发正式录用通知的大约2000多人，他们随时可以过来实习。无论

是面试环节，还是在实习中，适合我们企业文化的人才会留下来。社会招聘很少，并且也十分慎重，认同我们企业文化是首要条件。

”王丽琴介绍说。

那么，格力最核心的企业文化是什么呢？获得国家科技进步奖的格力创新体系工程对此作出了解释：是自我超越的创新文化，包含奉

献的精神文化、严格的制度文化、挑战的行为文化和共享的物质文化，简单解释起来就是员工要站在为全人类的福祉负责考虑的角度

来思考问题，奉献“小我”到为改变人类生活的大事业中去……员工共同享受企业创造的物质成果，与企业共同发展、进步。

“我们一年的员工流失率大约10%左右，这个数据在业界非常低。其实在很多的中小企业里面，流动性达到100%都有，特别是像我们

这样的生产、制造行业，年度流失率少于50%的那是太少了。”王丽琴表示，“格力2011年的人均产值是99万，2014年已达到180万

，数据可以说明我们选人之道的成功。”

为我所用的培养机制

据悉，格力拥有三级培训体系：公司级，由培训部主导、部门级以及科室级。每年的培训都能做到全员覆盖，人均培训约四十几个小

时。比如2014年的培训计划多达100多项，主要覆盖公司需求量大、关注到公司核心战略发展的一些人才需要。

通过完善的培训机制，员工自身素质和业务水平均得到大幅的提升，明晰的职业道路无疑使新人、老员工干劲儿十足。同时，

为了提高员工的归属感、凝聚力与创造力，格力的“导师制度”、“特长梳理制度”、“合理化建议制度”更是值得称道。

据了解，格力为所有新入职的大学生员工配备导师，个别岗位甚至会有一名学生配备多位导师的情形。导师从各系统按照一定的标准

选拔产生，进行系统化训练，包括90后技巧管理、目标设计等，最终才能获准上岗，导师的行为和传帮带的效果同时接受监督检查。

“‘导师制度’与‘特长梳理制度’是相辅相成的，导师与我们配合发现员工特长，比如有的会制作视频，有的擅长主持或舞蹈，我

们会主动梳理一个名单发送各相关单位，给他们施展的平台。” 王法雯表示，“覆盖全员的做合理化建议系统更是对所有人员敞开。

哪怕一个很小的建议都可以通过这个系统找到对应的负责单位来改善，该部门要很负责任的给出鉴定。如果可行的话，该单位要即刻

组织实施，然后给提建议的人一定奖励。”

对于创造力的激发的源泉，董明珠从理论层面这样表述：“我们比较注重人的价值观，让人有尊严，有存在感。”

从最初一个濒临倒闭的小厂，到空调销量连续10年销量领先、营业年增长200亿的 领先专业化空调企业，格力无疑有着 的

人才队伍，而通过选择并培养具有同样价值认同的员工无疑是其成功的重要奥秘之一。